In een bedrijf uit mijn netwerk is een moeilijke situatie geëscaleerd.
Twee collega’s zijn elkaar letterlijk in de haren gevlogen en een derde heeft de kemphanen uit elkaar moeten halen.

Dat het zover gekomen is, verraste me, maar echt verbaasd was ik niet.
Zolang ik het bedrijf ken, is er frictie tussen de twee collega’s. Ze hebben exact dezelfde job. Ze werken niet samen, maar voeren naast elkaar dezelfde taken uit. Elke dag is er een nieuwe lijst af te vinken. Eén gezamenlijke lijst.

Samenwerken als team zou het afwerken van het lijstje een stuk aangenamer maken. Maar dat lukt dus niet.

Collega A heeft het hart op de tong en laat niet na om een mening te geven. Te pas, te onpas en altijd met een stevig geluidsvolume.
Collega B zit in een bubbel en laat zich door niets of niemand iets aanpraten. Niet door collega’s en niet door een meerdere.
Twee totaal uiteenlopende types.

Collega A ergert zich eraan dat hij ¾ van de lijst afwerkt, terwijl collega B veel trager werkt, geen kwaliteit levert, voortdurend op zijn smartphone bezig is en dikwijls zoek is.
Bijgevolg zit collega A voortdurend te katten op collega B, terwijl die vrij stoïcijns lijkt.

Tot dat ene moment dat collega B de andere bij de keel greep. Zijn stoppen sloegen door.

Frustratie groeit wanneer een situatie niet gezien of niet aangepakt wordt. Het gevoel van onrechtvaardigheid neemt toe tot plots de bom barst.

Hoe had jij dit als leidinggevende kunnen voorkomen?

• Stel vooraf duidelijke verwachtingen, zowel naar de groep als naar elke individuele medewerker.
  Over de kwaliteit die behaald moet worden, over de aantallen die verwerkt moet worden, over de gemiddelde tijd per eenheid die gespendeerd kan worden.
  Duidelijkheid is cruciaal, en voorkomen is beter dan moeten genezen.
  
  
• Wees waakzaam over een gezonde werkverdeling tussen collega’s:
  Het is jouw rol om na te gaan dat iedereen ongeveer eenzelfde deel van de koek krijgt. Wacht niet tot de gefrustreerde medewerker aan jouw bureau komt staan of tot situaties escaleren.
  Maak het werk meetbaar zodat je kan evalueren. Het goede en het minder goede.
  
  
• Ga tijdig in gesprek als resultaten niet bereikt worden:
  Heb oog voor wat er niet marcheert. Misschien zijn er oorzaken of verzachtende omstandigheden waar rekening mee gehouden moet worden. Maak ze transparant zodat er begrip is. Medewerkers zijn niet onmenselijk, ze verwachten gewoon een faire werking.
  
  
• Verwacht niet dat collega’s het zelf oplossen:
  Wanneer een situatie te lang blijft sudderen komt men op een gegeven moment voorbij het goed fatsoen. En een beleefd gesprek zit er dan niet meer in. Het is ook niet hun taak om mekaar terecht te wijzen. Dat is jouw taak.

Maar hier zitten we nu!

Wat kan dit team doen om uit de impasse te geraken?

De manager begrijpt dat hij steken heeft laten vallen. Er is geen weg terug. De escalatie is er gekomen omdat hij niet handelde. Omdat de collega’s merkten dat er geen oog was voor wat er speelde. Zij kozen voor de slechts mogelijke oplossing: harde woorden en uithalende vuisten.
De brokken zullen niet onmiddellijk gelijmd zijn en het vertrouwen in de manager is zoek.

Tijd voor een communicatieplan in 3 stappen:

• Dialoog tussen de manager en collega A
• Idem met collega B
• Gesprek met drie

De dialogen hebben als doel om te luisteren naar ieders grieven. Luisteren om te begrijpen, niet om te reageren.

De manager moet zoveel mogelijk informatie capteren. Hoe is het tot deze situatie kunnen komen? Wat zijn de feiten? Wat zijn de vermoedens? Wat zijn de veronderstellingen? Wat zijn de ongerustheden?

Het gesprek met drie vraagt een goede voorbereiding:

• Feedback over beide gesprekken en begrip voor beide standpunten
• Wat is het plan vooruit?
• Hoe zal er gewaakt worden over een gezonde werkverdeling?
• Hoe zal er verder gewerkt kunnen worden; samen, maar toch apart?

Dit soort momenten zijn moeilijk, maar ze vormen tegelijkertijd ook kansen voor jou om te groeien als manager.

Heb je daar hulp bij nodig? Bel Tilly